Un nuevo estudio global de IBM Institute for Business Value y Chief revela que a pesarde una mayor atención y esfuerzos, la paridad de género en el liderazgo estámás lejos de lo que muchos piensan.

La pandemiacontinúa teniendo un impacto desproporcionado para las mujeres en el trabajo, calificadacomo la alteración más grave que enfrentan, en reconocimiento del costoinmenso y duradero que les causa.

Menos de la mitad (45%) de lasorganizaciones convirtieron en una prioridad formal de negocio el avance demás mujeres en roles de liderazgo. Este es un importante salto frente al 25%en 2021. Pero este movimiento aún no refleja un cambio sustancial en laparidad de género en el liderazgo.

Si bien el optimismo sobre elprogreso está creciendo, no coincide con la realidad, ya que el camino hacia el liderazgo se ha vaciado enel medio. Los encuestados estiman que su industria verá la paridad de género enel liderazgo en 10 años, cuando en 2019 la estimación promedio era de 54 años.Esta disminución significativa indica que los encuestados creen que la paridadde género no será un desafío de las generaciones futuras, sino que, de hecho,es alcanzable bajo su supervisión.

Empero, la realidad es que, al ritmo actual de cambio que muestra laencuesta, la paridad de género aún está a décadas de distancia. Laspercepciones de progreso en torno a la equidad de género pueden ser peligrosasy respaldar la complacencia cuando se necesita una acción audaz.

·        Después de años de inercia, hubo un pequeño aumentoen el número de mujeres a nivel C-Suite y Board (ahora 12% para ambos).

·        Sin embargo, el número de puestos principales deliderazgo no se recuperó a los niveles anteriores a la pandemia: 14% derepresentación de mujeres en cargos de vicepresidente senior (18% en 2019) y16% en cargos de vicepresidente (19% en 2019). Además, el porcentaje de mujeresen puestos directivos profesionales y no ejecutivos no se movió desde lacaída de 2021, incluso disminuyó un poco para los roles de gerente senior.

·        En el otro extremo, el 40% de los profesionalesjunior/especialistas son mujeres, convirtiéndolo en el rol más cercano a laparidad de género (era 37% en 2021).

Las barreras estructurales ylos sesgos inconscientes que obstaculizan el avance de las mujeres siguensiendo fuertes. Desde el punto álgido dela pandemia, más organizaciones implementaron planes de desarrollo profesionalpara mujeres y capacitaciones en diversidad, así como también crearon grupos denetworking. Pero es necesario hacer más que programas simples de implementar,ya que los sesgos inconscientes persisten.

·        Por ejemplo, alrededor del 40% de los gerentes hombresdicen que el liderazgo de su organización cree que las mujeres con hijosestán tan dedicadas a sus trabajos como los demás.

·        Y menos de la mitad (48%) de los gerentes hombresdicen que el liderazgo de su organización cree que las mujeres puedensupervisar con tanta eficacia como los hombres.

Al mismo tiempo, los datos muestran que los atributos percibidos como críticos para el liderazgo también siguenrelacionados con el género: losencuestados indicaron que a los hombres se les valora principalmente por sucreatividad y por estar orientados a los resultados con integridad, y que seespera que las mujeres sean estrategas y audaces, pero que también esténorientadas a las personas.

Los “First Movers” son un subconjunto de encuestados que designan el avance de las mujerescomo una prioridad formal de negocio, ven la inclusión como un impulsor deldesempeño financiero y creen que las empresas deben continuar haciendo cambiossi quieren lograr la equidad de género. Estas empresas reportan un desempeñofinanciero más sólido (19% más de crecimiento de ingresos en los últimosdos años en comparación con otras organizaciones en el estudio). Además tienenmás mujeres en roles de liderazgo y superan a su competencia en la retención deempleados.

Hoja de ruta para el progresosostenible basada en prácticas de liderazgo del estudio:

·        Replantear el avance del liderazgo de las mujeres enel lenguaje de los resultados empresariales. Eso incluye cuantificar lasganancias económicas concretas que se obtienen al corregir los desequilibriosde género y crear objetivos respaldados con planes de acción.

·        Estrategia con propósito. Seleccione directivosespecíficos y métricas concretas detrás de su plan de acción, como establecerobjetivos para el avance de las mujeres.

·        Promulgar un plan de acción destinado a impulsar laequidad de género en todo el proceso de liderazgo. Por ejemplo, vaya más allá dela capacitación de concientización y use técnicas de aprendizaje experiencialpara cambiar los sesgos, como el shadowing, roleplaying,el coaching y la mentoría inversa para exponer a los empleados y especialmente agerentes a las muchas formas en que se presentan los sesgos de género.

·        Rediseñar roles en la parte superior que funcionenpara los mejores talentos. Repensar cómo se ve el liderazgo y el trabajo,creando roles que sean significativos y construyendo sistemas que permitan alas personas expresar plenamente su talento de manera justa y equitativa, y ensintonía con sus necesidades y aspiraciones del negocio.

Visiónde las voceras de IBM frente al estudio y su experiencia desde sus cargoslíderes en la compañía.

“Si bien el estudiopresenta un gran desafío para las empresas, sobretodo en continuar aumentado laparticipación de las mujeres en las C-Suite. El mayor reto de nosotras comolíderes es empoderar a las mujeres desde nuestros roles, en mi caso desde queentré a IBM a hacer la práctica empresarial conté con la gran fortuna desiempre estar acogida por jefes que sin importar el género creyeron en mí y mellevaron a donde estoy ahora. De acá nace la importancia de continuarrealizando estos estudios que nos permitan seguir midiendo el termómetro de lasorganizaciones y nos obliguen a seguir pensando en estrategias para llevar alas mujeres a lo más alto de las organizaciones”.   Andrea Muñoz, Directora del Centro de VentasDigitales para América Latina.

“Las mujeres hoy en díaestamos en una carrera en la que no solo nos destacamos en un rol, sino quebuscamos ser exitosas en todos los roles que nos ponga la vida. En mi casopersonal, siento que ese es nuestro mayor desafío y éxito. Y es acá en dondelas empresas deben empezar a pensar no solamente en incluir a las mujeres porcumplir una meta, sino hacerlo para generar estrategias que sean másinclusivas. Eso genera un diferenciador importante y permite, incluso, que lasempresas tengan mejores resultados financieros”, Ángela Martínez, Líder delCentro Cognitivo de Transformación de IBM

“Este estudio es unreflejo de los retos que siguen presentándose en el mundo empresarial, entérminos de equidad de género. En mi experiencia personal y desde lo que hepodido experimentar en IBM, las mujeres también tenemos el reto de demostrarnosde lo que somos capaces y eso se logra con empoderamiento, entendiendo que laempatía que generemos entre todos los géneros será clave, es necesario crearuna red de apoyo en donde todos nos soportemos y nos impulsemos a creer en loque somos capaces. Lo otro muy importante es educar, en este sentido, a lasnuevas generaciones para que las cifras de equidad aumenten”.  Diana Robles, Lider de IBM Security para elNorte de Sudamérica.

Sobre el Estudio

El estudio global fue realizado por IBM Institute for Business Value yChief encuestó a 2500 ejecutivos, gerentes y profesionales - un número igual dehombres y mujeres - de organizaciones en 10 industrias

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